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来源:河南金融网  作者:   发表时间:2020-09-23 10:21:00

  另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。

  企业要活着,要靠这老业务获取现金流。  我所说的,仅供参考。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。以前是风口期,现在是存量期。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。你得让别人知道你,相信你。

  增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。  管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。

    第2个情况,年底了你还不好追究责任。这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

  有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

  小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。  【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。其他的可以共用总部资源。

    根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。像的余承东,非常有激情,敢于担当。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

  就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。这两个很重要。

  到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  3.多元化与伪多元化  这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。

  这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。  很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。

    从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。

  如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。  这一讲的分享到此结束。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。

    听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。  听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。

  总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。  从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。

    过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。  他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。

  现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。我当时就讲你们不需要做平台型组织。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。

  过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。

  正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。

  那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。百果园另外一个制高点,是整个供应链。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。

  为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。

  霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。  只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。

  三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

    一个新业务走通,有三个特点。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

  事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。

    4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。

  现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  其他的可以共用总部资源。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。  这一讲的分享到此结束。

  中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

    简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。  关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。

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